文/盧冠諭
根據筆者的觀察，企業辦訓練常有一個迷思，認為訓練=員工績效提升=問題改善，例如：公司遇到顧客產生抱怨，就請教育訓練單位安排客怨處理技巧的課程；員工簡報能力不好，就安排簡報技巧的課程；甚至有更誇張的主管，看到媒體上有報導某企業舉辦魔鬼訓（讓員工在馬路上吶喊），就要求教育訓練人員去上這樣的課程，並且希望受訓後能立即上台授課，教育訓練真的這麼神奇嗎？外來的和尚就真的會念經嗎？訓練真的是萬靈丹嗎？如果以上三個問句真的都能因訓練而變成肯定句的話，教育訓練人員應該很搶手，而企業遇到問題只要要求員工上課就好，公司的業績自然創新高。
實際上，似乎不是如此，因此造成一個特別的現象，企業往往於景氣好的時候拼命辦教育訓練，景氣差的時候就先砍教育訓練預算，教育訓練似乎往往變成節省經費的第一選項。要改變上述狀況，筆者認為有些對於教育訓練的迷思應有所釐清。
首先，訓練無法解決所有問題。
坦白說，訓練真的不是萬靈丹，因此遇到問題發生時請先思考為何要辦此訓練，應先釐清問題點為何？簡單而言，問題可以定義為預期與現況的差距，舉例來說：為何顧客會抱怨，表示顧客在與公司交易的前、中、後某一環節的接觸點與原本的期待有所差距，當發生客怨問題時應先檢視其發生的原因，此原因是因為公司制度的問題、產品的問題、還是人員的問題…等。從現況分析，找出問題的癥結點，並逐步拆解成更小的項目去檢視，找出問題點，建議可以透過一些問題分析的工具來協助找出問題點，例如：魚骨圖、樹狀圖…等。
以顧客抱怨的案例而言，人員的問題可能為魚骨圖的一次因，再拆解後二次因可能為員工對於操作的不熟練、員工態度不佳或是員工不重視…等。依此模式逐步分析每一原因的問題點，直到找出真的問題點為止；接著開始思考哪些是可以從訓練切入的，哪些是可透過績效考核設計激勵的方式來達成，哪些是透過調整人員配置可以完成…等，如此才能對症下藥，也才能藥到病除。
其次，OJT比OFF JT好。
一般而言，OFFJT的課程指的是課室內的教育訓練，也就是將員工從工作崗位拉出進行教育訓練，課程的師資可以分為內部師資與外部師資，通常外部師資雖然授課技巧較為生動活潑，但由於對於每家企業無法完全了解，故僅能傳授通識性的知識、最新管理新知或產業動態，因此外部師資可視為扮演企業對外偵察者的角色，協助企業了解大環境現況。而內部師資的使用，主要為專業相關課程的授課，優點在於與員工有共同的語言，能分享具體的實務做法，訓練成效易於評估，但由於非專業講者，故授課技巧較為生硬，較無法激起學員興趣，可透過相關講師培訓進行授課能力提昇。
OJT則為在職訓練，一般而言此種訓練成效最高，但也最難做，主要原因在於如何讓資深員工願意不藏私、甚至須花額外的時間與新進員工分享所學，考驗著人性。建議的做法為，由人資部門設計相關獎勵措施，由教育訓練人員編制完成相關標準化作業手冊作為輔助教學教材，另在設計相關檢核表單作為檢視訓練成效的依據，透過獎勵制度與教材輔助的雙管齊下，來協助各單位同仁對於新進員工進行OJT訓練。
建議OJT與OFF JT的比重為七比三或是八比二。
最後，須訂出訓練的KPI指標。
既然公司願意投入資源進行教育訓練，當然就希望能有所回報，因此千萬不要有為訓練而訓練的心態，在確定要舉辦何種訓練後，接著應思考其效益為何，儘量量化相關數據可以作為本訓練成功的佐證，提供老闆了解，如此方可呈現出訓練的價值。
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