盧冠諭(Jerry)的部落格

文/盧冠諭

領導人具備霸氣，則會不怒而威，令其他人感受信服感，願意聽命行事；領導人具備霸道，則會無理可言，令其他人感受委屈感，不願全力付出。霸氣與霸道差別往往只在一線之隔，身為領導人當深自警惕。

文/盧冠諭

朝令夕改的出處為：漢·鼌錯《論貴粟疏》：「賦斂不時，朝令而暮改。」《漢書·食貨志上》：「急政暴虐，賦斂不時，朝令而暮改。」

文/盧冠諭

當主管只重視管理時，將呈現短多長空，因為人心將會漸離，所帶領單位最後終將衰敗；當主管只重視領導時，將呈現短空長多，因為短期無法呈現績效，在成績還沒出來時就可能被撤換。

文/盧冠諭

身為管理者最怕就是用二分法的價值觀判斷人、事、物，也就是所謂的是非、善惡分明，在古龍小說《絕代雙驕》中，當賞善罰惡令出現，就是惡人聞風喪膽之時，但如果身為管理者是用賞善罰惡令的標準來處理人、事、物的問題，就可能因為個人主觀判斷凌駕於客觀現實，造成部屬流失、跨部門溝通出現衝突、新機會無法掌握…等問題發生。

文/盧冠諭

身為領導者應謹言慎行，因為所謂：「說者無心，聽者有意。」

文/盧冠諭

設身處地為部屬著想，是協助他們成長的另一種方式。---傑克‧威爾許

文/盧冠諭

一旦成為領導者，成功就視你能否促成別人成長而定。---傑克‧威爾許

文/盧冠諭

在各式賣場的經營，為了便於管理，並且讓消費者可以對於商品的價格一目了然，易於選擇符合自己預算需求的商品，店家會替商品進行「打標」的動作，也就是俗稱替商品「貼標籤」。

文/盧冠諭

非營利機構要向營利機構學習，做有績效的經營管理；營利機構也要向非營利機構學習，做有使命的管理。---《巨變時代的管理》，彼得‧杜拉克

文/盧冠諭

相信有使用過車用導航的人，常常對於車用導航是又愛又恨，愛它可以直接告訴駕駛前往目的地的路徑，不用再翻閱地圖研究半天，恨它有時將車主導入到荒郊野外，令人不知所措。

文/盧冠諭

管理的問題百百種，有些是屬於人的問題、有些是屬於事的問題、有些是屬於自己的問題，其中「人」的問題，可說是最重要，卻也是處理難度最高的挑戰，而「自己」的問題，往往是一個解不開的結，除非自己能想通，否則將在死胡同中繞不出去，反而「事」的問題，只要透過制度與要求就可以完成；因此，常常會聽見有些主管常說「做人好難」，來形容面對管理問題所帶來的困擾。

文/盧冠諭

隨著企業的發展規模越來越大，公司將某一部門依照地理位置、工作屬性、組織戰略考量…等，分拆成其他供應鏈上下游，或是多角化經營不同領域營業內容公司的機會越來越高。

文/盧冠諭

人力資源管理是一門看起來簡單，但是要將它執行到眾人都滿意，卻是非常困難的一個工作，之所以會如此困難，有一個很大的原因在於，很多人力資源從業人員常常以為看了一本書，或是聽了其他企業的經驗分享後，就以為可以將整套作法，完全複製到自己的公司，在所有條件都不相同的情況下，可想而知，最後整個制度推動後，下場有多慘烈。

文/盧冠諭

每一家公司在運作的過程中，常常因為業務的需求，有許多專案必須持續推動，有些專案內容與事情有關、有些專案內容與人有關，而通常人資所負責的業務主要都會牽涉到「人」的問題，例如：薪資、福利、考核、訓練…等，而且都是員工或部門主管特別在意的事情。

文/盧冠諭

當一家公司經營超過二十年後，通常都會出現一個問題，那就是管理幹部開始出現逐漸老化的現象，此時組織呈現出一種很微妙的現象，創業者與其共同打拼的元老幹部，依然在第一線馳騁沙場，指揮若定，看起來短期尚難退位。

文/盧冠諭

我在面試時，最在意的是對方的品德與是否真誠，個人認為上述兩者為能否成功勝任工作的最基本要件，若是應徵者無法具備上述兩項條件，就算能力再強、經驗再好，未來都可能造成公司很嚴重的損失，只是不知道何時會發生。

文/盧冠諭

二十多年前，有一個節目非常受到大家歡迎，內容主要是在協助年輕男女彼此認識，節目名稱叫做『來電50』，相信五、六年級生印象一定非常深刻。

文/盧冠諭

若要談論工作的辛苦，絕對每個職場工作者，都可以滔滔不絕訴說自己的工作有多辛苦，同樣的，在人資領域也有一種工作是非常的辛苦，往往做的好沒掌聲，只要有哪個數字出錯，絕對吃不了兜著走，那就是負責薪資相關(C&B)的工作。

文/盧冠諭

『離職』這兩個字一直是人資人員心中的夢靨，它代表著又有一個職缺要招募新血，它代表著新人上手後又要重新訓練，在某些公司它更可能代表著人資人員的考績指標，總而言之，它就是代表著人資人員又有很多事情要做。

文/盧冠諭

到底怎樣才能獲得企業青睞？一直是一個很受矚目的問題，坊間每隔一段時間就會有類似的書籍登上暢銷書排行榜，甚至很多人開始蒐集與分享各家企業的面試題庫，期待能破解其中的關鍵點，藉此在面試過程中獲得企業肯定。